20世纪大规模生产时代，福特的苦恼：我明明想雇佣一双手，却来了整个人。21世纪知识工作者的年代，管理者反而抱怨：我明明想雇佣整个人，却来了一双手。不同的时代，管理的基本逻辑已经发生了变化，这样巨大的反差，让我们有点啼笑皆非。
大规模生产强调的是效率，把人工具化，力求工作的标准化、流程化，人代替机器的一部分，按照机器的节奏工作，这也是泰勒科学管理的核心研究对象。坦白讲，这样的管理模式下，生产率确实得到了大幅度提升。
知识工作不同于体力劳动，效果的价值优先于效率。正如德鲁克所说：知识工作者对自己要不要工作，把工作做到什么程度，拥有绝对的自主权。一个设计师一小时出20张海报能够做到，却出一张精品估计就很难了。知识工作者的成果不是简单数量能够衡量的，更多是在于质量。
新的管理逻辑下，“人”应该是完整的，不再是“部分”出席。而让知识工作者产生高绩效，就需要看到人力资源的独特优势，就是“人性”的优势。人力资源不同于其他资源，人是有情感的，有状态好坏的，有创造潜力的。
怎么让知识工作者以最佳的状态投入工作，创造高绩效。需要注意三个方面的因素：情感上包容、要求上高标准、氛围上持续改变。
女孩子是有生理期的，心情状态不好就是正常现象，管理者就需要要在特色的日子允许她发脾气，闹情绪。
标准是100分，要求是80分，可能大部分人只能做到60分；但如果要求是95分，大部分人就能做到70分。只有高绩效标准才能激发知识工作者的潜力，“面对高绩效标准，不要一开始说做不到，至少应该朝着目标去努力尝试一下”。
只有创新才能适应变化，然而人性却是“保守的”，希望呆在舒适区，知识工作者只有改变，才能发现新的机会，所以管理氛围上要鼓励改变，主动接受新事物。但这需要有正确的诱因，而不能盲目的要求，前提是尊重人性的基础上逐步引导。
换个角度，我们也会偶尔听到员工抱怨“我不喜欢某某领导”、“我讨厌这样的办公环境”等等，其实这样因素已经影响了员工创造力的发挥，管理者单方面的要求是促进知识工作者创造的绩效的方法，但同时需要明白知识工作者对企业的要求。
管理者需要“对外引导，对内约束”，对外引导其实就是上面说到的三个因素；而“对内约束”则要管理者自我反思，“领导的唯一定义是有自愿追随的人”，管理者应该诚实正直、公平公正，塑造普世的价值标准。
企业对员工有要求、员工对企业有要求；除此之外，还要考到两者之间的矛盾，而其中的核心就在于经济因素。企业发展需要利润，工资就自然成为成本；而员工需要收入，工资自然成为需求。这样的矛盾唯一的调和机制是让员工理解利润对企业的正当性，往长远了想，利润使得企业有机会再发展，而利润变为员工的收入，无异于“杀鸡取卵”。
知识工作者是完整的人，是有“人性”的工作，我们不能只雇佣他们一双手，而是要接纳他们整个人。
