企业的核心竞争力归根结蒂是人力资源，无论是哪个层级的管理者除了对人力资源有一个正确的理解外，必须秉持符合人力资源发展规律的3个理念，不可商量，只能接受。否则，你所负责不管是企业还是团队的消亡就会变成必然，且时间不会过久。
1.企业成长取决于优质人力资源的占有量
管理者们对人力资源作用的认识不再需要提醒，然而，这并不等于他们就都有了正确的认知。其中，关键的是两点：什么是人力资源？哪些属于优质资源？
有人说人就是人力资源，这只是相对而言，但对企业不一定。从企业的角度，我们只认可一个标准——具备价值创造能力素质特征的人，通俗讲只有能为企业创造出利润的人，才能称其为人力资源。
人力资源品质有优劣之分。我们可以将其分为三类：
低等品质的人力资源。这类人大部分的价值创造于体能付出或肢体动作的娴熟程度，其价值创造幅度较小。他们的价值创造素质中，的重复性操作技能、高强度体能价值正在或终将被成本更低的机器所取代。
中等品质的人力资源。其价值创造必须是智慧与技能并重，如营销人员、中层以下的管理人员、能够称得上工匠的专业技术人员等。他们的价值创造难被机器，至少是在短期内不会被机器取代。其价值创造阈值较宽，伸缩性大。
高品质（优质）人力资源。其价值创造聚焦于创新与改进，如具备高级管理智慧的人、在某一专业领域有独创能力的人、善于发现系统问题并能将其化解的人、眼光独到能够预见到巨大需求的人等。他们的价值创造力难以用数字衡量，具有极强的不可替代性，无论是对社会、国家还是行业，都属于稀缺性人才。像电商模式及运行安全保护技术的创造者、智能手机的开发者、量子技术的发现者及转化应用者等。
当然，如果将人力资源的品质分得更细，将会更便于对其进行管理操作。作为企业的管理者，必须深刻理解人力资源的品质结构，必须清楚本组织当今需要什么样品质的人力资源，未来需要什么样品质的人力资源，必须对现有的人力资源数质量状况做到心中有数。
这是管理者基本的人力资源认知及理念，是企业生存、发展的基础要素，否则，我们就不能称其为合格的管理者，更不可能成就卓越，或带领企业走向卓越。
2.创新是人力资源价值创造属性的制高点
成功的企业管理者必须清楚，企业的利润何方，或者企业应该以何种方式创造价值，以推进其健康发展。
企业获取利润通常有三种形式：
第一种形式，以信息不对称为依托，发现供需不平衡，通过满足平衡，进而谋取利润。最能代表这一形式的是我国改革开放初、中期的30年，企业此时期的利润获取，大都得益于信息的不对称。此时企业利润获取的关键点是发现与胆识。这一时期，对人力资源的品质要求并不太高。
第二种形式，以资本优势为依托，通过规模效应降低制造成本（其本质是发现与满足管理水平的不平衡），进而获取利润。这一获利形式适用于企业难以发现供需不平衡的机会、或不平衡获利幅度有限的时期。于此，企业必须通过提高质量，从获得客户与商品或服务的销售量双提升为手段获得利润。此时期，人力资源的品质对企业利润获取的作用明显增大，企业只有具备中等品质以上的人力资源，才会实现预期的利润。
第三种形式，以创新、改进为依托，主动制造不平衡，进而获取利润。当资本优势、传统的需求不平衡及管理成本不平衡等企业获取利润的机会骤减时，获取以创新、改进为主要价值创造素质的优质人力资源，则对企业变得尤为重要。我国经济现在所处的发展时期，迫使大多数企业必须考虑如何获取优质人力资源的问题。
除企业不同的发展时期，对人力资源的品质需求有所不同外，社会经济与行业的发展状态，也对企业人力资源的品质需求有极高的要求，对此，管理者必须有清晰的认知。只有保持此理念，才会对人力资源品质需求保持清醒的头脑，进而降低人力成本，提高利润率。
3.聚集人才的根本是组织生态。
人才为什么会到你的企业里来？来到这里对人才自己是否有意义（有价值）？这里的环境是否适合人才？是人才最为的三大问题。由此引发了一个关键的问题——组织的人力资源生态环境建设。
纵观生命力强或者卓越的企业，必然有一个适宜主体价值创造群体人才的生态环境。注意，我们这里讲的是“适宜主体价值创造群体人才”，而不是适宜“高品质（优质）人力资源”的生态环境。之所以如此，是因为不同的企业，价值创造的主要群体不同，如，高密集劳动为主的企业与高技术创新为主的企业。
基于此，管理者必须解决好两个问题：其一，坚定建立组织生态的信念，树立必须建的理念，因为没有良好组织生态的企业不可能持续发展。其二，掌握构建组织生态的关键点，解决如何建的问题。
管理者认识到人力资源的作用是重要的，但知道以什么样的理念去践行人力资源管理、知道企业或团队需要什么层级的人力资源、知道如何高性价比的发挥人力资源的效能更为重要。
